Explorando a estratégia corporativa (7a. ed.)

Autor(es): Johnson, Gerry
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12 capítulos

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1. Apresentando a Estratégia

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Parte I • Introdução

No final de 2003, Michael Dell, o fundador da Dell Computers, anunciou que a companhia estava planejando uma grande investida na área de eletrônicos de consumo. Desde sua fundação há cerca de 20 anos, os negócios da companhia vinham sendo predominantemente vendas de computadores para clientes corporativos. Agora ela planejava expandir suas vendas diretas para o consumidor e estender seus produtos para além de PCs e laptops, englobando os principais eletrônicos de consumo. As oportunidades surgiam à medida que mais itens de consumo se tornavam “digitalizados”, uma área na qual a

Dell tinha experiência considerável. Mas alguns comentaristas duvidavam da capacidade da Dell de fazer uma transição estratégica tão grande.

Todas as organizações enfrentam desafios de desenvolvimento estratégico: algumas pelo desejo de ter novas oportunidades, como a Dell, outras para superar problemas importantes. Este livro trata do motivo pelo qual ocorrem mudanças estratégias nas organizações, a razão pela qual elas são importantes, como essas decisões são tomadas e os conceitos que podem ser úteis para entender essas questões. Este capítulo é uma introdução e uma explicação deste tema, e fala sobre o significado dos termos estratégia e gestão estratégica, por que eles são tão importantes e o que os distingue de outros desafios, tarefas e decisões organizacionais. Discutindo essas questões, ficará mais claro como o livro trata dessa área como um todo. O capítulo se baseia no exemplo da Dell para fins de discussão e, à medida que o livro avança, outros exemplos serão usados para ajudar a desenvolver a discussão.

 

2. O Ambiente

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Parte II • A Posição Estratégica

2.1

INTRODUÇÃO

O tema deste capítulo é como os gerentes – do setor privado ou do setor pú1 blico – podem entender esse mundo incerto ao redor de suas organizações

– o ambiente empresarial. Isso pode ser difícil por várias razões. Primeiro, o ambiente engloba muitas influências diferentes – a dificuldade é entender essa diversidade. Segundo, o problema da complexidade que surge porque muitas das questões separadas no ambiente empresarial são interconectadas. Por exemplo, um desenvolvimento tecnológico – como tecnologia de informações – muda a natureza do trabalho. Isso por sua vez muda estilos de vida, o que altera o comportamento do consumidor e os padrões de compra para muitos bens e serviços. Então, entender essas conexões é importante para construir um quadro estratégico do ambiente empresarial. Finalmente, há a questão da velocidade da mudança. Muitos gerentes acham que o ritmo da mudança tecnológica e a velocidade das comunicações globais significam mais

 

3. Capacidade Estratégica

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Parte II • A Posição Estratégica

3.1

INTRODUÇÃO

O Capítulo 2 mostrou como o ambiente externo no qual a organização opera pode criar tanto oportunidades como ameaças estratégicas. Mas estratégias bem-sucedidas também dependem de a organização ter a capacidade estratégica interna necessária para sobrevivência e sucesso, assunto que é o foco deste capítulo.

O desenvolvimento de estratégia pode ser conduzido por oportunidades proporcionadas por um ambiente mutante. Algumas vezes conhecido como busca de ajuste estratégico, esse desenvolvimento implica na mudança das capacidades estratégicas internas para um melhor ajuste a tais oportunidades. As principais manifestações em muitos setores de produção nos últimos dez anos são exemplos desses ajustes na capacidade estratégica, exigindo a busca de grandes melhorias na produtividade da mão-de-obra e adoção de novas tecnologias. O início do século XXI também está dominado, na indústria, no comércio e nos serviços públicos, pela luta para se manter em dia com os desenvolvimentos em TI, mesmo que seja apenas para se manter em operação.

 

4. Expectativas e Propósitos

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Parte II • A Posição Estratégica

4.1

INTRODUÇÃO

Os dois capítulos anteriores trataram respectivamente da influência do ambiente e dos recursos na posição estratégica de uma organização. Porém, isso não reconhece o papel complexo que as pessoas desempenham na evolução da estratégia. A estratégia também está relacionada ao que as pessoas esperam que uma organização atinja e, conseqüentemente, à influência que as pessoas podem ter sobre os propósitos de uma organização. A Figura 4.1 mostra que há quatro tipos principais de expectativas – cada um deles influencia os propósitos da organização até certo ponto: l

Figura 4.1

As expectativas mais fundamentais estão relacionadas com quem a organização deve atender e como a direção e os propósitos da organização devem ser determinados. Esse é o território da governança corporativa e a estrutura reguladora dentro do qual as organizações operam. Elas têm relação não apenas com o

Expectativas e propósitos

Ética empresarial

Governança corporativa

A quem a organização deve atender?

 

5. Estratégia em Nível Empresarial

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Parte III • Escolhas Estratégicas

5.1

INTRODUÇÃO

Este capítulo fala sobre as estratégias competitivas das organizações e as escolhas que podem ser feitas para ganhar vantagem competitiva. As questões equivalentes nos serviços públicos são as escolhas que sustentam o melhor valor na prestação de serviços. Os três capítulos anteriores revisaram as muitas forças que atuam no ambiente empresarial, as capacidades internas das organizações e as expectativas e influências dos stakeholders. Todas são influências potencialmente importantes no desenvolvimento da estratégia em nível empresarial.

É importante lembrar que a estratégia competitiva numa organização é criada em unidades de negócios separadas da organização. A maioria das organizações tem diversas unidades de negócio, que competem em diferentes mercados, com clientes que têm necessidades diferentes e exigem produtos ou serviços diferentes. Assim, entender a estratégia em nível empresarial é importante para conseguir identificar as UENs em uma organização. O capítulo começa com essa questão. Porém, devemos lembrar que uma UEN é parte de uma organização para fins de elaboração de estratégia e que a organização pode não ser estruturada em torno das UENs. A Figura 5.1 mostra os três

 

6. Estratégia em Nível Corporativo e Internacional

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Parte III • Escolhas Estratégicas

6.1

INTRODUÇÃO

O Capítulo 5 explicava como se pode criar valor à medida que as unidades de negócio interagem com clientes em seus mercados. Porém, muitas organizações possuem várias unidades e operam em muitos mercados. Este capítulo fala sobre os desafios que os gerentes enfrentam ao lidar com essas questões.

Nesse contexto, há duas questões centrais neste capítulo. A primeira referese às decisões estratégicas sobre o escopo de uma organização. Como sugere a Figura 6.1, as decisões de escopo são sobre diversidade de produtos (e os mercados para esses produtos) e diversidade internacional ou geográfica das unidades de negócios num portfólio corporativo. Essas são decisões importantes porque têm implicações significativas sobre como esse escopo e diversidade devem ser administrados para criar valor sobre e além daquele criado no nível da unidade de negócios. Este, então, é o segundo tema central do capítulo: como o valor é agregado (ou destruído) em nível corporativo, separadamente do nível empresarial nas organizações? Isso exige um entendimento dos diferentes papéis de controladora que o nível corporativo pode desempenhar e como ele vai procurar administrar seu portfólio de interesses.

 

7. Direções e Métodos de Desenvolvimento

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Parte III • Escolhas Estratégicas

7.1

INTRODUÇÃO

O Capítulo 5 estava relacionado às questões amplas de escolhas estratégicas no nível da unidade de negócios. Com essa condição geral, há diversas opções específicas relacionadas à direção (p.ex.: novos produtos, novos mercados) e ao método (interno, fusão/aquisição, alianças) de desenvolvimento das estratégias de uma organização, como indicado previamente na Figura 5.1. A primeira parte deste capítulo fala sobre direções de desenvolvimento para uma organização – principalmente em termos de opções estratégicas relacionadas

à cobertura de mercado e características de produto. Mas, seja qual for a estratégia geral e a direção de desenvolvimento, haverá diferentes métodos através dos quais se pode adotar uma estratégia. Por exemplo, a organização pode buscar o desenvolvimento através de seus próprios esforços (desenvolvimento interno); ou através de alianças estratégicas com uma ou mais organizações, ou pode-se conseguir desenvolvimento através da aquisição de outra organização. A parte intermediária do capítulo considera a questão dos métodos de desenvolvimento.

 

8. Organizando-se para o Sucesso

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Parte IV • Transformando Estratégia em Ação

8.1

A configuração de uma organização consiste de estruturas, processos e relações através dos quais a organização opera.

INTRODUÇÃO

Talvez o recurso mais importante de uma organização sejam as pessoas. Então, os papéis que as pessoas desempenham, os processos através dos quais elas interagem e as relações que elas constroem são cruciais para o sucesso da estratégia. Todas essas questões são de design organizacional. As visões sobre design de organizações estão mudando atualmente. Tradicionalmente, os cientistas do gerenciamento enfatizavam as estruturas e os processos formais.1 Essas técnicas formais são apropriadas para uma visão de estratégia de cima para baixo, de comando e controle, na qual os altos gestores tomam as decisões e o resto da organização simplesmente as implementam. Porém, num mundo onde funcionários em todos os níveis da organização possuem conhecimento importante, e no qual as mudanças são constantes, basear-se em estruturas formais de cima para baixo pode não ser mais suficiente.

 

9. Permitindo o Sucesso

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Permitindo o Sucesso

Resultados de aprendizagem

Depois de ler este capítulo, você deverá ser capaz de: l Explicar por que as questões de gestão de recursos são importantes para permitir o sucesso estratégico. l Descrever como a gestão de pessoas pode permitir estratégias bem-sucedidas. Isso inclui desenvolvimento de competências das pessoas, gerenciamento de seu comportamento e estruturas e processos organizacionais apropriados. l Explicar como os desenvolvimentos no acesso e no processamento de informações podem permitir o sucesso através da construção ou destruição de capacidades, criando novos modelos de negócios e mudando os processos administrativos. l Entender como a gestão de finanças pode permitir o sucesso estratégico ao: desenvolver estratégias para criar valor financeiro; prover as diferentes necessidades de financiamento das diferentes estratégias e atender as diferentes expectativas financeiras dos stakeholders. l Descrever como a tecnologia pode: mudar as forças competitivas numa organização; afetar a capacidade estratégica e influenciar os processos gerenciais.

 

10. Gerenciando a Mudança Estratégica

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Parte IV • Transformando Estratégia em Ação

10.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo está relacionado a tarefas e processos gerenciais envolvidos nas estratégias de mudança. Os Capítulos 8 e 9 já abordaram questões importantes relacionadas à estruturação das organizações e ao papel de atividades e processos importantes para efetivar a mudança estratégica. Porém, elaborar estruturas e processos para pôr uma estratégia em prática não significa que as pessoas vão fazer a estratégia acontecer. Na verdade, a maioria dos textos sobre mudança estratégica supõe que haverá tendência em dire1

ção à inércia e resistência à mudança, com as pessoas permanecendo presas

às formas atuais de fazer as coisas e às crenças atuais sobre o que faz sentido.

Como explicado no Capítulo 1 (Seção 1.5.1), isso sempre resulta em deriva

2 estratégica . As discussões da “lente da experiência” nos comentários das diferentes partes deste livro e as explicações sobre como as estratégias se desenvolvem no Capítulo 11 também enfatizam a mesma tendência. Conseqüentemente, administrar a mudança estratégica representa um grande desafio para os gerentes.

 

11. Entendendo o Desenvolvimento da Estratégia

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Entendendo o

Desenvolvimento da

Estratégia

Resultados de aprendizagem

Depois de ler este capítulo, você deverá ser capaz de: l Explicar o que significa desenvolvimento de estratégia pretendida e emergente l Explicar os processos intencionais de desenvolvimento de estratégia nas organizações como:

sistemas de planejamento estratégico; workshops de estratégia e grupos de projeto; o papel dos consultores de estratégia; estratégia imposta externamente.

l Explicar os processos emergentes de desenvolvimento de estratégia como:

incrementalismo lógico; rotinas de alocação de recursos; processos culturais; políticas organizacionais.

l Considerar como os diferentes processos de desenvolvimento de estratégia podem ser encontrados em diferentes formatos e em diferentes contextos. l Explicar algumas questões enfrentadas pelos gerentes no desenvolvimento de estratégia, incluindo:

Foto: Getty Images

Foto: Digital Vision

Foto: Corbis

– o desafio da deriva estratégica;

– o desenvolvimento da organização de aprendizado;

 

Estudos de Caso

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Um Guia para Usar os

Estudos de Caso

A parte principal deste livro inclui 84 exemplos curtos e nove exemplos de caso escolhidos para discorrer sobre questões específicas do texto e/ ou dar exemplos práticos de como empresas privadas e organizações do setor público administram suas questões estratégicas. Os estudos de caso que se seguem permitem ao leitor aumentar essa ligação entre teoria e prática ao analisar com mais profundidade as questões estratégicas de organizações específicas – e sempre fornecendo

“soluções” para alguns problemas ou dificuldades identificados no caso.

Os estudos de caso devem ser usados como base para discussão em classe, e não como exemplo de boa ou má prática gerencial. A intenção não é considerá-los como uma vasta coleção de material de ensino. Eles foram escolhidos

(ou especificamente escritos) por fornecer aos leitores um núcleo de casos que, juntos, cobrem a maioria das principais questões do livro. Desta forma, devem fornecer uma boa sustentação ao programa de estudo, mas devem ser complementados com outros materiais. Providenciamos casos mais longos e mais curtos para aumentar a flexibilidade dos professores. Combinados com os exemplos e com os exemplos de caso ao final de cada capítulo, eles aumentam as escolhas do leitor e do professor. Por exemplo, ao escolher o material para o Capítulo 2, o exemplo de caso A indústria cervejeira européia testa o entendimento do leitor sobre as principais questões que influenciam a posição competitiva de várias organizações no mesmo segmento com um caso relativamente curto. Para um caso que permita uma análise mais profunda do segmento, A indústria farmacêutica e o estudo de caso associado sobre a fusão da GlaxoWellcome/SmithKline Beecham pode ser usado. Porém, se o objetivo é mais focado – ilustrando o uso da análise das “cinco forças” – pode-se usar o exemplo da Indústria de telefone celular.

 

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