Toyota kata: gerenciando pessoas para melhoria, adaptabilidade e resultados excepcionais

Autor(es): Rother, Mike
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13 capítulos

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Introdução: Transformando a nossa percepção de liderança e gestão

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INTRODUçÃO: TRANSFORMANDO

A NOSSA PERCEPçÃO DE

LIDERANçA E GESTÃO

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magine que você tem uma maneira de gerenciar que gera iniciativa em todas as pes‑ soas da organização para se adaptarem, melhorarem e manterem a organização avan‑

çando. Imagine que, embora esse método seja diferente da forma que administramos atualmente, ele não é difícil de entender. Este é o assunto deste livro, que descreve um modo de levar uma organização ao topo e mantê‑la ali influenciando como pensam, agem e reagem todos que nela trabalham, incluindo você.

Em muitas organizações existe uma frustração não revelada resultante de um hiato entre os resultados desejados e o que realmente acontece. Os objetivos são esta‑ belecidos, mas não são atingidos. A mudança não acontece.

Os principais selos da indústria musical, por exemplo, foram violentamente atacados pelos downloads de música digital, mesmo que a enorme popularidade da criação das fitas cassete domésticas, que começou há 30 anos, tenha indicado que o mercado existia. Por várias décadas, os fabricantes de automóveis de Detroit optaram por não se concentrar em fabricar veículos menores e mais eficientes em suas linhas de produto, apesar dos repetidos sinais desde os anos de 1970 de que havia um merca‑ do crescente para eles. Mais recentemente, os gigantes da indústria de computadores pessoais se atrasaram em desenvolver laptops compactos e voltados para a Internet, adaptados para navegar na Web, enviar e‑mail, compartilhar fotos, baixar músicas e assistir vídeos, mesmo que muitas pessoas, sentadas em cafeterias às vistas de todos, usem o seu laptop basicamente para essas tarefas.

 

1 O que define uma empresa que prospera a longo prazo?

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O QUE DEFINE UMA EMPRESA

QUE PROSPERA A LONGO PRAzO?

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s aplausos diminuem enquanto o próximo palestrante se aproxima do pódio. A apre‑ sentação é sobre a Toyota e o primeiro slide apresenta algumas estatísticas impres‑ sionantes que demonstram o desempenho excepcional dessa organização. A plateia acena com a cabeça em sinal de apreciação.

Por cerca de duas décadas, essa cena se repetiu incontáveis vezes. Tantos livros, artigos, apresentações, seminários e workshops começaram com estatísticas desse tipo sobre a Toyota: n A Toyota exibiu um crescimento de vendas por mais de 40 anos, ao mesmo tempo em que os números dos fabricantes de automóveis norte‑americanos ficaram es‑ tagnados ou diminuíram. n O lucro da Toyota ultrapassa o dos demais fabricantes de automóveis. n Durante anos a capitalização de mercado da Toyota ultrapassou a da GM, Ford e

Chrysler; e nos últimos anos ultrapassou a das três somadas. n Em posição de vendas, a Toyota se tornou líder mundial e subiu para a segunda colocação nos Estados Unidos.

 

2 Como estamos abordando a melhoria de processo?

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COMO ESTAMOS ABORDANDO

A MELHORIA DE PROCESSO?

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omo foi mencionado quase no fim do último capítulo, a melhoria e a adaptação são fatores críticos para o sucesso e tendem a ocorrer no nível do processo. Sendo assim, como estamos tentando aperfeiçoar os nossos processos atualmente? Com base nas observações em muitas fábricas, descobri essas abordagens principais: workshops, ma‑ peamento do fluxo de valor e, acima de tudo, listas de itens de ação.

WorKshops

Os workshops são esforços especiais de melhoria que reúnem temporariamente uma equipe de pessoas para se concentrar num determinado processo. Tipicamente, a du‑ ração de um workshop é de um a cinco dias. Os workshops são empregados intensiva‑ mente e têm o seu lugar. A Toyota também utiliza os workshops, por exemplo, mas não como um meio básico de melhoria e adaptação.

Como foi discutido no Capítulo 1, os esforços de melhoria por meio de projeto ocorrem apenas ocasionalmente em qualquer um dos processos, não continuamente, e envolvem uma equipe especialmente formada. Com isso, por definição, os workshops não são de modo algum iguais à melhoria contínua. No que diz respeito aos workshops, também é interessante observar que: n A condução de um workshop de melhoria com um a cinco dias de duração não exi‑ ge qualquer abordagem de gestão em particular. Você pode executar um workshop de kaizen sem ter que ajustar os hábitos prevalecentes. Isso pode explicar parte da popularidade dos workshops. n Como a equipe do workshop muda ou é desfeita após o seu término, temos que es‑ perar que a entropia comece naturalmente a erodir os ganhos que foram obtidos. maPeameNTO dO FluxO de ValOr

 

3 Filosofia e direção

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FILOSOFIA E DIREçÃO

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ara entender os katas de melhoria e de coaching da Toyota, precisamos considerar dois aspectos do contexto no qual eles atuam: a filosofia do negócio (ou propósito) da em‑ presa e o seu senso global de direção.

a FIlOsOFIa de NegóCIO da emPresa

A filosofia de negócio de uma empresa contribui muito para definir os pensamentos e as ações de todos na organização. Contudo, em se tratando de “filosofia de negócio” eu não estou falando daquelas frases bonitas e genéricas impressas num pôster no saguão da empresa. Quer dizer, se você ficasse um dia na fábrica parado e observan‑ do o que as pessoas fazem – o que é importante para elas, o que é medido – então o que você acharia que é importante para essa empresa? Como eles dizem na Toyota, “O chão de fábrica é um reflexo da gestão”.

Para muitos fabricantes a filosofia ou finalidade da empresa se reduz a alguma coisa parecida com a afirmação na Figura 3.1.

E isso não é ruim, de qualquer forma. Porém, a título de comparação, considere a filosofia da Toyota (Figura 3.2).

 

4 Origem e efeitos da nossa abordagem de gestão atual

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ORIGEM E EFEITOS DA NOSSA

ABORDAGEM DE GESTÃO ATUAL

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rande parte do nosso modelo de gestão atual é proveniente da indústria automobilís‑ tica norte‑americana dos anos de 1920 e um breve olhar concentrado na história pre‑ gressa de seus dois gigantes, a Ford Motor Company e a General Motors Corporation, lança luz sobre o nosso pensamento atual.1

a abOrdagem da FOrd mOTOr COmPaNy (1906‑1927)

No que diz respeito a buscar o estado ideal de fluxo 1x1, a Toyota foi claramente pre‑ cedida pela Ford Motor Company, que, indiscutivelmente, assumiu para si no início do século XX a última busca focada e sustentada da visão de fluxo contíguo da indústria ocidental. (Repare que estou usando intencionalmente a palavra contíguo em vez de contínuo.)

experimentos de fluxo nos processos de fabricação

Todo mundo ouviu falar sobre a linha de montagem final de esteira móvel da Ford em

1913, para o automóvel Modelo T na fábrica de Highland Park, Michigan. Porém, os experimentos de fluxo da Ford já tinha começado antes da introdução do Modelo T em 1908.

 

5 Planejamento: estabelecendo uma condição ‑alvo

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PLANEJAMENTO: ESTABELECENDO

UMA CONDIçÃO‑ALVO

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epois de ter experimentado o papel que uma condição‑alvo exerce no kata de me‑ lhoria da Toyota, você vai achar difícil trabalhar sem ela. Você também vai descobrir como é difícil explicar o que é uma condição‑alvo e a sua importância para todo gestor, engenheiro ou executivo que não a tenha experimentado por si mesmo. No Capítulo 9 vamos lidar com um beco sem saída. No decorrer deste capítulo, a ideia da condição‑

‑alvo deve se tornar mais clara para você, mas no fim não há o que substitua o ato de aprender fazendo.

Ter uma condição‑alvo é tão importante para a melhoria e o gerenciamento efi‑ cazes do processo que geralmente a Toyota não vai tentar aperfeiçoar ou avançar antes que uma condição‑alvo tenha sido definida. Isso garante que os esforços das pessoas estarão focados nas necessidades atuais, em vez de em várias ideias e opiniões sobre o que podemos fazer.

Uma condição‑alvo descreve um estado futuro desejado. Ela responde a pergun‑ tas como: n n n n

 

6 Resolução de problemas e adaptação: seguindo em direção a uma condição ‑alvo

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Toyota Kata

Como você se sentiria como passageiro se o piloto fosse definir a trajetória de voo planejada para pousar a aeronave e depois disso não permitisse quaisquer ajustes nessa trajetória? No caminho dos 30 mil pés até a pista no solo ocorrerão muitas raja‑ das de vento imprevisíveis e a aeronave não irá alcançar a pista.

Com as condições­‑alvo não é diferente – ninguém pode, de antemão, mirar tão bem de forma a sempre acertar o alvo. Independente da qualidade do seu planeja‑ mento, você fará bem em assumir que o caminho para a condição­‑alvo não é comple‑ tamente claro; é uma zona cinza (Figura 6.2).

Todo passo dado produz reações do sistema, mas devido à interconectividade não sabemos exatamente quais serão essas reações. O que estamos realmente fazen‑ do com um plano é realizar uma previsão e, independente de quanto nos esforcemos, os erros de planejamento não podem ser evitados. Problemas imprevistos, anomalias, suposições falsas e obstáculos aparecerão enquanto trabalhamos para seguir adiante

 

7 Quem exerce a melhoria de processo na Toyota?

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na Toyota. É injusto e ineficaz pedir aos próprios operadores que produzam pe‑

ças, lutem com problemas e melhorem o processo, sendo esse o porquê da Toyota chamar os conceitos de operador/equipe autônoma de “desrespeitoso para as pes‑ soas”. É fisicamente impossível os operadores de produção trabalharem em carga máxima, no tempo de ciclo planejado, num fluxo de produção 1x1 e realizar si‑ multaneamente as melhorias do processo. Além disso, muitos operadores estão apenas começando a desenvolver a sua compreensão do kata de melhoria e as suas habilidades de resolução de problemas. Atualmente, não existem equipes au‑ tônomas e autodirigidas na Toyota.

Isso não significa que não devamos dar autonomia ou criar comprometimento nos operadores de processo. Na verdade, é fundamental para o sucesso da Toyota ensinar as pessoas o kata de melhoria, fazendo com que se comprometam com ele.

Significa apenas que conceitos como as equipes de trabalho autodirigidas não são uma maneira eficaz de uma organização conceder autonomia e criar comprometi‑ mento nas pessoas.

 

8 O kata de coaching: líderes atuando como professores

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O KATA DE COACHING: LÍDERES

ATUANDO COMO PROFESSORES

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O TreINameNTO é NeCessárIO

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uponha que desejemos ensinar algumas habilidades novas a uma equipe de atletas e tê‑la bem na competição. Nesse caso, certamente não esperamos que a simples expli‑ cação de uma maneira diferente de fazer alguma coisa, independente do quanto essa explicação tenha sido boa, seja suficiente para alterar o comportamento da equipe.

Não é possível avaliar objetivamente o próprio desempenho e enxergar que habili‑ dades você precisa trabalhar. Isso se dá porque tendemos a não perceber os nossos próprios hábitos e não temos consciência do que não sabemos. No caso dos atletas, esperamos naturalmente que eles treinem sob a observação e orientação de um trei‑ nador experiente e que a necessidade de ter um treinador não vá desaparecer. Se nin‑ guém os observar e fornecer um feedback, eles podem acabar internalizando as rotinas erradas.

É a mesma coisa na Toyota, onde o kata de melhoria não acontece automatica‑ mente ou de forma autônoma. Os gestores e líderes da Toyota trabalham muito todos os dias, tanto para ensiná‑lo quanto para manter a melhoria em curso de maneira efi‑ ciente. Como a melhoria e a adaptação são fundamentais para a filosofia de negócio da Toyota (gestão diária normal = melhoria de processo), não é de surpreender que os gestores e líderes na Toyota trabalhem para garantir a ocorrência da melhoria. Porém, surpreendente é como eles fazem isso.

 

9 Desenvolvendo a conduta do kata de melhoria na sua organização

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DESENVOLVENDO A CONDUTA

DO KATA DE MELHORIA NA

SUA ORGANIzAçÃO

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segunda questão primordial mencionada na introdução de Toyota Kata é: como as ou‑ tras empresas podem elaborar rotinas e raciocínio similares em suas organizações?

Nesse ponto, temos uma noção básica do que a Toyota está fazendo para atingir a me‑ lhoria e a adaptabilidade contínuos, como foi descrito nas Partes III e IV. Certamente, há mais a aprender, mas talvez façamos bem em desviar um pouco a nossa atenção do que a Toyota está fazendo e nos focarmos mais na segunda questão. Ao mesmo tempo que é interessante estudar e debater a Toyota, pode ser ainda mais importante a expe‑ rimentação, a aprendizagem e o desenvolvimento que fazemos para nós mesmos em nossas próprias situações.

ser ClarO a resPeITO dO Que VOCê esTá emPreeNdeNdO

Algumas outras maneiras de expressar a segunda questão primordial poderiam ser: n Como fazemos com que todos na organização pensem e ajam de acordo com o que diz o kata de melhoria descrito nos Capítulos 5 e 6? n Como vamos implantar essa rotina de comportamento numa organização? n Como disseminamos o comportamento do kata de melhoria por toda a empresa de modo que seja usado por todas as pessoas diariamente em cada processo? n Como aprendemos uma nova maneira de pensar e agir?

 

Conclusão

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CONCLUSÃO

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dmiramos a capacidade da Toyota de prosperar em ambientes diferentes e em condi‑

ções inconstantes e desafiadoras. No entanto, isso não é necessariamente um problema de que as organizações às vezes vem e às vezes vão. O economista Joseph Schumpeter viu isso como um processo de destruição criativa e sugeriu que isso contribui para mui‑ ta vitalidade nas mais vibrantes e dinâmicas economias do planeta.

No final dos anos de 1980, quando eu estava Começando a pesquisar como as indústrias podem manter ou readquirir competitividade, um colega budista me sur‑ preendeu com uma observação. Ele ressaltou que ao realizar essa pesquisa e tentar ajudar os fabricantes, é possível que eu estivesse interferindo na seleção natural, pro‑ longando artificialmente situações insustentáveis e, com isso, talvez causando, a longo prazo, mais sofrimento em vez de menos.

No entanto, apesar do Sr. Schumpeter e do meu colega budista, me importo com o fato de uma organização sobreviver ou não e se a sua organização sobrevive. Não

 

Apêndice 1. Por onde você começa o kata de melhoria?

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aPêNdICe 1

POR ONDE VOCÊ COMEçA

O KATA DE MELHORIA?

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m condições ideais, todo processo de produção teria uma condição‑alvo. Os líde‑ res seriam capazes de verificar e orientar as atividades de melhoria indo de processo em processo diariamente, observando e fazendo as cinco perguntas em cada parada.

Certamente, nenhum processo em uma instalação de produção deveria operar sem um padrão definido que estivesse procurando alcançar. Entretanto, seria opressivo e inviável começar a aplicar o kata de melhoria simultaneamente em muitos processos.

Uma resposta comum para a pergunta de por onde se deve começar está no ciclo do fluxo de valor com o maior potencial de melhoria. No mapa simplificado de fluxo de valor exibido na Figura A1.1, claramente o ciclo de estampagem, que tem oito dias de tempo de ciclo, possui potencial maior de melhoria do que o ciclo de monta‑ gem, que gera um tempo de ciclo de apenas meio dia. Muitos de nós começaríamos logicamente pelo ciclo de estampagem.

Como parte da pesquisa que levou a este livro, eu estudei como a Toyota trabalha com seus fornecedores. Uma coisa que observei é que após o pessoal de apoio ao forne‑ cedor da Toyota percorrer um fluxo de valor por algum tempo – para adquirir uma com‑ preensão mais ampla da situação global – geralmente eles começaram se concentrando no ciclo de montagem de um fluxo de valor, mesmo que ele tivesse bem menos estoque e tempo de ciclo do que os ciclos anteriores. No fluxo de valor descrito na Figura A1.1, a

 

Apêndice 2. Análise de processo

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aPêNdICe 2

ANáLISE DE PROCESSO

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propósito deste apêndice é mostrar a você um procedimento para analisar a condição atual de um processo de produção. Isto é feito para ajudar a obter os fatos e dados que você precisa para definir uma condição‑alvo apropriada para o processo.

Usei essa análise de processo numa ampla variedade de processos de produção; alguns mais automatizados e outros menos automatizados. Em alguns casos serão necessários ajustes para adequar a análise às características de um tipo particular de processo, mas o conceito básico apresentado aqui geralmente é o mesmo.

A finalidade da análise de processo não é descobrir problemas ou melhorias po‑ tenciais, mas entender a condição do processo atual (Figura A2.1) e obter os fatos e dados dos quais você necessita para estabelecer uma condição‑alvo apropriada para o processo seguinte. Este é um ponto importante. Não se trata de uma busca por des‑ perdícios no processo. A passagem pelos passos dessa análise do processo é feita para forçá‑lo a examinar o processo e confrontar seus detalhes, de modo que você possa definir como o mesmo deve operar. Uma vez que você tenha uma condição‑ ‑alvo, en‑ tão você pode se esforçar para ir em direção a ela, fazer as cinco perguntas e identificar no que você precisa trabalhar.

 

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